尊敬的各位領導，各位來賓：

      大家好!

      感謝中國金屬材料流通協會的邀請，并有幸在“企業轉型發展實戰論壇”上與各位交流探討。《鋼鐵流通企業的轉型和發展》是個很寬泛的主題，也是中國金屬材料流通協會積極倡導，加速推進、致力解決的課題。在座各位大都在鋼鐵流通行業摸爬滾打多年，有著豐富實戰經驗的企業家，對鋼鐵流通行業“過山車”式的發展歷程感受深切。曾經的“鋼鐵俠”如今已風光不再，行業的洗牌遠未結束。鋼鐵流通企業們在生存的壓力下掙扎，對未來“一籌莫展”。轉型升級、創新發展得到絕大多數鋼鐵流通企業的認同，并在企業自身發展中躬身實踐。但是，鋼鐵流通企業轉型之路在何方？借此機會，我想從三個方面，坦誠與大家共同探討鋼鐵流通企業轉型與發展問題。

      一、國內經濟處于“穩增長、調結構、促改革”階段，經濟增速放緩，鋼鐵及鋼鐵流通行業寒冬仍將持續。

      （一）國家堅定不移推進經濟結構調整，推進經濟轉型升級，經濟超常規快速增長時代已成為歷史。

      去年底，隨著國家加大“穩增長”措施力度，國家發改委新批25 個城市軌道交通項目、13 個公路項目，鐵路新開工項目增加13 個，由年初定的9 個增到22 個，鐵路今年固定資產投資計劃由5160 億元增至6300 億元，有人認為，城鎮化建設和基建投資會是拉動我國鋼材需求的重要動力，鋼貿行業或許會走出“寒冬”迎來“春天”。但是9個多月過去了，在座的各位一定也感受的到，春天并未到來，寒冬卻有更加寒冷之勢。

      當前，在全球經濟深度調整的大環境下，中國正面臨多年未有的內外錯綜復雜局面。舊的增長模式不可持續已成共識，而結構調整陣痛也將助推經濟的換擋升級。9月6日，習總書記在G20峰會時指出“單純依靠刺激政策和政府對經濟大規模直接干預的增長，只治標、不治本，而建立在大量資源消耗、環境污染基礎上的增長則更難以持久。要提高經濟增長質量和效益，避免單純以國內生產總值增長率論英雄。”因此，經濟增速放緩趨勢不可避免。

      （二）鋼鐵流通行業逆境求生，處境艱險

      鋼鐵流通企業是典型的資金推動型企業，在經濟增速持續放緩大背景下，鋼材價格跌跌不休，流通市場資金問題頻出，產能產量卻得不到有效控制，社會庫存居高不下，行業經營狀況不斷惡化，眾多生產及貿易企業為生存掙扎，行業形勢發生了根本性逆轉。地方政府大手筆投資形成的天量地方債已經被視為中國經濟發展的潛在威脅，與大規模基礎設施建設相伴成長的鋼鐵行業也陷入了債務旋渦。根據中國鋼鐵工業協會統計，截至2013年6月末，全國86家大中型鋼鐵企業總負債為3.0189萬億元，行業負債率達69.47%。86家重點鋼廠平均每家負債348.8億元，而這些鋼鐵企業上半年利潤總共只有22億元，鋼廠在虧損邊緣尋求突圍之路。

      目前國內主要的大型鋼鐵企業均為自己設定了“十二五”的非鋼發展目標，這些非鋼產業主要是在資源、延伸鋼材深加工、生產服務、工程技術、機械制造、房地產、食品、化工、金融、旅游等產業。部分企業的非鋼產業利潤將超過主業，或許會成為鋼鐵企業的新出路。同時，針對鋼鐵流通企業的現狀，加大直供比例和銷售網點的建設，進一步擠壓鋼鐵流通企業的經營空間。

      而夾在鋼廠和終端之間的鋼鐵流通企業更可謂“兩頭受難”，原本在宏觀形勢向好的情況下，傳統的鋼鐵流通企業就存在著做大難、做強難、做穩難的問題，例如：行業集中度低、鋼材價格波動頻繁、有效資源得不到保證、面對鋼廠定價機制缺乏話語權，常常成為上下游轉嫁風險的對象，加上大小鋼材流通企業數量眾多都是單打獨斗，易陷入低層次的價格戰中，造成巨大的經營風險。現如今，即使是在夾縫中求生存也越來越難，銀行對鋼貿企業融資進一步收緊，鋼廠為了自身發展將觸角延伸至流通領域，歇業和倒閉的企業逐漸增加，多年來鋼鐵流通行業在電子商務、加工配送、鋼鐵物流園等商業模式上的創新也暴露出弊端，而長期管理粗放，風險管控機制不健全這類管理上的漏洞，在行業總體形勢不佳時更是加快了鋼鐵流通企業洗牌的速度。鋼鐵流通行業不僅難以回到過去的美好時光，而且已到了生死存亡的關鍵時刻。

      二、敢為人先，求新思變，謀劃企業轉型之路

      歷史是企業成長的一面鏡子。回顧企業發展中的閃光點，梳理逆境中的應對策略，對于破解當前的困局大有益處。徽商金屬作為安徽省最大的流通企業，從事鋼鐵流通業多年，經歷了從計劃經濟到市場經濟的數次市場變革，而每一次經濟變革，企業都是憑借果敢的轉型決心走出了一片天地。

      第一階段——走出計劃經濟，公司以“統購分銷”模式打開轉型大門

      在計劃經濟體制下，經營沒有任何風險，分配機制是大鍋飯，企業沒有發展戰略。隨著計劃經濟時代的徹底結束和市場化的不斷深入，民營企業如雨后春筍般涌現，嚴重沖擊著國有金屬流通企業的市場。為了應對這樣的轉變，公司于2000年進行改制， 建立和健全了公司法人治理結構，使公司邁上了一個從容應對市場經濟的嶄新平臺，公司職工在計劃經濟體制下長期形成的‘官商’、‘坐商’意識發生了深刻的變化，開拓市場的積極性和主動性得以提高，工作責任感和效率也得到加強，我們還大力倡導“團隊作戰”的理念，企業內各種符合市場經濟要求的經營理念、思維方式也在一輪一輪的改革中逐步樹立起來。我們還對產業結構進行了調整，拓展了進出口貿易，還嘗試涉足風險投資，改變了公司利潤單一依靠金屬貿易的格局。

      在服務理念上，通過不斷增強市場意識和危機意識，讓企業上下自覺樹立起“一切為客戶著想，一心為客戶服務”的職業道德觀。在服務的方式和手段上，在區域內企業中率先開展了加工配送和送貨上門等形式多樣的服務項目，極大的提高了市場知名度，贏得了市場。

      第二階段：由單一化經營到多元化經營

      在企業逐步進入規范化、穩中有進的發展軌道后，隨著中國加入WTO，中國企業開始直面貿易全球化的機會和挑戰。

      面對著全新的內外部的發展環境，我們在企業內部大力推行經營結構和產業結構的調整，不斷創新業務種類，逐步擴展涉及領域，形成多元化經營的業務格局。在這個過程中，我們以規模經營為目標，快速發展鋼材統購分銷的網絡化經營；以建設鋼材現貨市場為平臺，著力推進傳統倉儲向現代物流業的產業升級；以發展國際貿易為突破口，推動企業國際市場經營能力的提高。逐步形成了“現代物流、汽車營銷和國際貿易”三大產業鏈協同發展的局面。

      在此階段，公司還嘗試發展鋼材連鎖經營、倉儲物流、加工配送、電子商務等現代流通方式，并涉足汽車營銷、期貨交易、電子商務、服裝出口加工等行業，進一步延伸了企業產業鏈、貿易鏈，拓寬了業務發展領域，企業開始進入多元化經營的快速發展階段。為了滿足多元化發展需要，公司客戶服務機制也進一步升級，在經營過程中推行“24小時服務”、“首問責任制”、“一票委托、全程服務”、“倉單質押”、“五項服務承諾”、顧客滿意度調查等，建立起系統化的服務體系，為企業品質提升提供了保障。

      第三階段：優化收縮做強主業

      2004年開始，徽商金屬面臨的內外環境發生了很大的變化，鋼材市場競爭環境由賣方市場逐步轉變為產能過剩的買方市場，鋼材流通企業競爭強度、密度進一步加劇。我們意識到多元化經營中存在不足，經過深思熟慮，我們開始轉變模式，撤出了一些領域，收縮優化了公司的業務，提出回歸主業、做專做強的思路，采取了從汽車、機電等產品銷售領域撤離的舉措，同時在主營鋼材貿易領域實施由批零兼營轉為批發為主、大力開發終端市場的調整舉措，同時在管理上進一步打通信息溝通渠道，在資金使用制定月度計劃，加快調度，設立考核指標，力爭做到決策超前，監督到位。

      在那時，我們的分公司開始大量涉足終端工程項目，為抓住在市場行情下跌時工程類用料價格相對穩定的特性，發揮自身規模化經營優勢，我們當時成立了競標小組，參與重點工程投標，通過理性分析經營風險和銷售差價，并實施重點工程用料專項申報審核制，爭取鋼廠資源保障，確保了中標率。

      同時，客戶關系的管理也開始更加精細化，除了第一時間滿足客戶需求，贏得了客戶的信賴和支持外，我們還建立了生產材用料企業高管層互訪制度，定期溝通交流，增進了解，達成共識，促使用戶指定我公司為獨家供貨商，管理的深入細致為穩定老客戶，發掘新客戶起到了積極的作用。

      第四階段：面向市場，開始縱向一體化發展

      2006-2009年，是徽商金屬進行商業模式創新嘗試的三年，2008年的金融危機使得宏觀經濟撲朔迷離，我們在“十一五”期間提出了“上控資源、下建網絡、辦好市場、拓展第三方物流及發展國際貿易”的發展思路，以應對經濟環境中出現的各類新情況、新問題、新矛盾。管理上全面推進企業精細化管理，在業態盈利模式上也不斷的推陳出新，一方面抓重點項目，大力發展上游和終端，走工貿結合的道路，提高業務創效能力，另一方面強化制度建設，加強風險控制，降低費用開支，全面提升信息化管理水平。

      對待上游資源堅持推進資源采購與產成品前后一體化運作模式,放大資金使用效益；同時，加快終端市場建設，以國家重點鐵路項目為主導，區域市場工程項目為輔助,抓大不放小,強化公司的營銷網絡；面對新需求，物流業態迅速調整經營思路，優化內部機構,改革創新機制，以作業標準化、服務流程化、物流信息化為抓手，實現業務上的突飛猛進。

      在國際貿易上，充分利用主營業務品牌優勢，拓展金屬及其相關產品進口業務,通過優化代理結構，推進工貿結合，積極發展代理進口，實現了外貿業務的快速增長；充分把握國家的產業政策，結合企業發展需求，促進企業飛速發展。

      第五個階段：堅持工貿結合、內外貿結合

      2010年至今，為了應對鋼材市場越來越明顯的“金融化”趨勢，我們提出“轉型創新，穩中求進”，并在進行著工貿結合和內外貿結合的不斷嘗試，逐步開啟轉變經濟增長方式的探索之路，在資源開發、進出口貿易、現代物流、信息化建設與金融服務等多個領域奮力打拼，加速了創新商業模式和完善管控機制的步伐，以求實現了產業結構調整的華麗“轉身”。如今，“內外貿一體化、工貿一體化”產業布局初顯倪端，強調傳統產業鞏固規模，新興產業主導效益，進而拉動企業的自主創新能力、發展能力與綜合創效能力的持續提高。

      三、對鋼貿企業轉型的一些思考及認識

      徽商金屬公司和在座的各位一樣，對于傳統鋼貿企業要如何轉型才能走出困局，也在一個不斷摸索的階段，目前我們有一些做法取得了一些成效，但是也有需要不斷去改進的地方和做進一步調整的地方，在轉型這個問題上，對各企業而言，我認為并沒有“標準答案”，只有是否適合的問題。最后，我想談一談自己的幾點看法：

      （一）鋼貿企業要轉變觀念，思路和策略，做鋼鐵產業鏈整合優勢企業

      對鋼貿企業而言，不論怎么轉型，首先要轉變觀念，調整經營思路和策略，其次，提高鋼鐵產業鏈整合能力。在鋼材市場供不應求的階段，資源為王，誰掌控資源誰就握有市場話語權；在供求平衡的階段，信息為王，知曉行情波段意味著能夠賺取差價；而在供大于求的階段，渠道為王，擁有終端客戶是鋼材流通企業生存之本。隨著經營環境的變化，鋼貿企業的市場策略也須順勢而變。

      鋼材流通企業大多是搬磚頭起家，剛開始做的是現款現貨，這種簡單的經營模式必然會導致疏于服務的情況發生，滿足于賺差價、粗放經營，不重視“渠道建設”。在做終端客戶時，我們也感覺到終端客戶要求多、要求高，我們投入的服務成本隨之增加，幾乎所有的終端客戶都要求提前墊資，款項還不能按期到賬，催賬費時費力。但是也要看到，只有終端客戶才是對企業真正有維護價值的客戶，是我們的渠道建設中最關鍵的一點，在維護渠道時，鋼貿企業要立足與客戶的長期合作戰略關系，形成完善的服務體系，整合優化自身和社會資源。當出現供應鏈問題時，鋼貿企業要與客戶及時聯系，共同研究、提出解決方案。鋼鐵產業鏈上、中、下游環節中隱藏了許多盈利點。之前有觀念提出，轉型可以沿著縱向產業鏈和橫向產業鏈這兩個方向去轉，不無道理。但是我認為，更應該對市場，或者是產業鏈再進行下細分，細分之后，走“集中化”戰略的模式，聚焦在鋼鐵流通領域中的某一個環節上做精做專，從而做大。或者在某一方面個環節上的某個點上做精做專做細做強。找到適合自己的一個方向，而不是盲目介入所有的相關細分市場。

      圍繞主業向兩端延伸服務，已經成為市場細分化的重要途徑。鋼鐵上游企業如此，處于中游的鋼貿企業也是如此。伴隨市場細分化推進，鋼貿企業從中發現了原本沒有發現的盈利點，以差異化服務獲得更多的市場盈利，同時加強鋼鐵貿易、加工、配送體系化完善，具有產業鏈整合優勢的企業具有強大的市場競爭力。

      （二）堅持主業不動搖，規模化、多元化追求要適度

      我國鋼材市場需求巨大，鋼鐵物流市場空間潛力無限，在鋼鐵流通行業苦心經營十載，積累豐富的經驗和基礎，決不能受短期利益誘惑和行業低迷沖擊，放棄主業，要堅持主營鋼材業務不動搖，避免主業傷了“元”氣。在不斷完善鋼鐵產業鏈各個鏈之間延伸，整合外，利用當前鋼鐵行業低迷現狀，不失時機借助電子商務的優勢及手段，大力推進傭金制、鋼材代理合作模式或雙方出資成立銷售網點或公司，將銷售前移。在源頭上回避市場波動風險，做到真正意義上為客戶降本增效的服務手段。

      有的鋼鐵流通企業在規模化，多元化路上過于激進，在經濟形勢和經營環境發生變化時，成為拍死在沙灘上的一員，其造成的負面影響似未散去，因此，要關注國家宏觀經濟調控政策，結合企業實力，適度規模化，多元化，積蓄能量，平安過冬，迎接春天。

      （三）關注國家宏觀經濟政策導向，找準轉型方向

      我們在轉型的時候，針對鋼鐵流通行業現階段面臨的困境，在明確發展戰略，強調獨有和領先，探索產業聯動模式，尋求高效協調模式，找準轉型方向。領先是指企業的產品和經營策略在同質化競爭中地位靠前，獨有指差異化，即與眾不同。

      總之，各企業必須關注國家政策導向，尋找適合自身實際的轉型升級可持續發展方向，找準定位，發揮自身優勢，培育核心競爭力。

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