2021年，中國產業互聯網投資正火，全年融資總金額超370億元人民幣，農村產業互聯網公司匯通達在港交所上市，還有多家發展成熟的“獨角獸”企業，正在IPO“門口”駐足。

那么，我們如何理解當下產業互聯網的競爭？

《灰狼群效應》作者、產業互聯網投資人趙今巍認為，“產業鏈”以及“產業集群”應該是競爭邏輯的關鍵所在。“現在看創業者，如果他還在說自己去構建產業互聯網，不同時考慮產業鏈戰略，一樣沒有投資價值。因為產業邊界越來越模糊，上游、下游、并聯的產業鏈會隨時跨鏈而來。”

產業互聯網始終是產業集群之間的競爭。“壞消息是，外來勢力對整個產業結構的改造，一下子可能覆滅幾萬家企業。好消息是，未來5-10年，大部分產業鏈都會出現鏈主企業，完成整個產業互聯網的建構。”趙今巍補充。

趙今巍從2015年關注產業互聯網投資，曾為盛景集團前戰略投資及直投基金主管合伙人，當下為數字化轉型研究院聯席院長，風險投資機構方正多策的投資合伙人。近幾年其投資及服務的企業數字化、產業數字領域相關優秀企業包括：致遠互聯（688369）、海云數據、眾盟數據、壹點壹滴、易觀國際、簡米/Ping++、好享家、中衛匯通、優客工場（NASDAQ:UK）、清博大數據、寵知道等。

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從產業鏈的一個環節向上下游延伸，是企業擴張的路徑之一：生產企業在完成數字化轉型后，開始直達消費者，比如煉油廠開起了加油站，養豬場做起了生鮮門店；零售平臺和品牌商在聚集了流量后，開始向上游控制供應鏈，比如美團或者“淘品牌”們。

更重要的是，有些細分產業鏈天花板明顯，跨鏈發展成為必選項。

比如國聯股份采用大宗集采模式做自營電商，成立涂多多售賣鈦白粉、鈦材、鈦礦原料等。在涂多多模式得到驗證后，快速復制了衛多多售賣紙漿原紙等、玻多多售賣玻璃產業相關原料和產品，又從衛多多和玻多多中剝離出比較成熟的品類成立了紙多多和肥多多，后續又成立了糧油多多。

研究產業互聯網投資7年，趙今巍認為，數字時代的主要特點是，產業鏈之間的邊界模糊，跨鏈變得很容易。所以對現在的創業者來說，除了常規的開放性、學習能力、改造產業的情懷，當下更重要的是把雷達建在產業鏈的邊界上。

互聯網模糊了產業鏈的邊界，要隨時警惕別人的入侵，也要隨時準備入侵別人的領地。

所謂產業鏈戰略，討論的是數字產業集群之間的擴張和防守。

產業互聯網是在一個存量市場提高效率，首先要構建的是一個數字產業集群。趙今巍認為，產業互聯網企業聚焦于一個精準的客戶群體，詳細洞察他們購買、使用、維護商品的全過程和全場景的痛點，設法滿足他們的需求，并利用互聯網及信息技術實現產業鏈高效運營，從而形成產業集群。

比如，針對鄉鎮農民電器采購的產業鏈市場，出現了匯通達；針對不同人群服裝市場，也分別出現了一手、領貓SCM等不同的產業集群。

傳統的產業鏈條呈現網狀形態，比如在凍品行業，下游客戶群是幾十萬家餐館，上游是多且分散的工廠。相比非標的生鮮品類，凍品高毛利、高客單價、高附加值、高產品規范化、損耗少。

同時，凍品供給鏈市場大，目前的主流流通渠道是農貿市場，上下游信息并不對稱，屢次周轉，一方面招致流通效率低下，冷鏈物流本錢增加，另一方面層層加價，也增加了許多非必要成本。

凍品領域的產業互聯網公司"凍品在線"，通過渠道扁平化、交易數字化、食材定制化、配送冷鏈化把這條產業鏈中的終端經銷商、生產廠家、物流商、研發機構、設計機構、金融機構通過數字化手段團結在一起，使得整個產業鏈高效運轉。

目前，凍品在線集團業務已經覆蓋了華東、華南、華中、西南等區域的近20個城市，作為食材源頭的供應鏈上游包含了1000家的全球廠家，供應鏈下游則包含了30多萬家所服務的餐飲小店。

出現這種“數字化產業集群”的產業鏈市場還包括紡織、五金、汽車配件、塑料、家具等等。

產業集群的實力不取決于鏈主企業，而是取決于整個集群的競爭力。這些門店、生產商、物流商、研發機構等將以這樣一個數字化產業集群的方式參與到行業競爭中。

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數字產業集群面對的，是來自其他數字產業集群的攻擊。

比如同樣服務餐館客戶，除了凍品產業互聯網公司，同樣切入供應鏈的還有零售電商——美團通過外賣和團購聯系了數以萬計的餐館，著眼于餐館的食材采購需求，創立2015年創辦快驢進貨，并在2018年開始規模化運營。

快驢進貨相關業務負責人表示，快驢為廣大餐飲商戶、機構類客戶等提供三個方面的核心服務：

一是足不出戶，送貨上門。客戶不需要再每天早起采購食材，尤其在當下特殊時期，避免了親自到市場采購和運輸的麻煩；

二是一站式采購通道。目前快驢商城在全國有數萬個SKU，能滿足大多數商戶的食材采購需求，并幫助他們節省近2-3個小時的采購時間；

三是食材的安全性。快驢平臺的每一種食材都經過源頭廠商、供應商和品控層層把關，為商戶提供安全放心的原材料，讓用戶采購放心，讓消費者吃得放心。

趙今巍提示：除了快驢進貨和單品供應鏈，還可以預測到的是，針對餐館這個目標客戶，糧油米面產業中的數字產業集群也可能隨時跨鏈而來。凍品產業鏈也可能進入糧油米面產業鏈市場，實現跨鏈發展。

再進一步思考，除了美團，是否還有其他消費互聯網的巨頭同樣會進入上游的產業鏈市場，對產業鏈生態形成重大的挑戰？如果其他巨頭進入，那么基于餐飲場景的食材產業鏈市場，是否還會受到更大的沖擊？

無論是美團還是餐館食材產業鏈市場中的產業集群，它們都是數字生態。數字生態之間進行殘酷的競爭不再是偶然現象，在其他不同的產業鏈市場中，不僅是現在，將來也會發生類似的故事。

那么，如何在這樣的競爭環境中勝出？趙今巍認為，首先要確定自己產業鏈的市場邊界。

對于產業互聯網企業來說，經營時首先要劃定的邊界。目標產業鏈市場規模的大小，決定了企業及數字產業集群在未來較長一段時間內的發展空間。

如果任何一個細分產業鏈市場的規模小于500億元，那就意味著鏈主企業構建的產業集群生態在這片森林中的天花板比較明顯，自身的資本價值也會因此受限。比如針對中小餐館的凍品魚丸產業鏈市場，規模和體量都很小。

有了自己的產業鏈，就可以確定緊密關聯產業鏈的市場邊界。

對凍品在線來說，緊密關聯的產業鏈還有：針對餐館提供糧油米面的產業鏈，針對食堂、KA超市的產業鏈，還有線下直銷產業鏈，以及凍品生產企業的上游產業鏈。

對于產業互聯網的發展規劃而言，必須要了解自己的企業身在何處，了解其他數字生態對自身的影響，以及如何進入相似的產業鏈。

跨鏈競爭迫使企業家的視野不能局限于目標市場內，而是要拿起“望遠鏡”看向更遠的邊界，才能更好地決定企業未來的發展方向。

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趙今巍認為，想要守護好自己的產業鏈，贏得這場跨鏈競爭，根源還在于賦能好廣大中小商家。

產業互聯網以賦能小b（碎片化店主和私域流量主）為主，讓小b們可以用數字化手段服務好周圍2-3公里的人群。

“你要找到需求端，你的小b是誰？你團結誰？你的賦能業務是什么？你的樣板有沒有打造成功？這個小店原來一個月收入是5萬，你能不能做到10萬？你是怎么幫他做到10萬？你的底層邏輯是什么？可不可以復制？他有的是有單個手段，有的多個手段，你一定要把這東西跑通，我才能投你。”趙今巍追問。

賦能方法不只是軟件，還是供應鏈，金融、物流。

趙今巍明確反對用低價拉攏小b。他認為，過去大部分產業互聯網從業者犯的最大錯誤就是低價。“第一，低價使得小b對鏈主企業不會形成粘性。第二，低價會使生產商、供貨商承受成本壓力，沒有足夠的利潤空間來做創新。第三個，低價對于鏈主企業而言，盈利空間極小，天花板明顯。所以我一直旗幟鮮明地反對低價這件事，這是會打破整個產業鏈的升級，導致整個產業鏈形成一個雙輸市場，沒有足夠的利潤去支撐制造業的升級。”

正確的路徑是什么？趙今巍稱之為“XYZ價值創造”。

X是整個產業鏈效率高效運行之后，減少內耗與博弈，提升效率。如果是2000億的一個市場，鏈主企業提升10%的效率，就是200億的利潤，是在存量蛋糕里提高效率之后擠出的水分，然后產業集群內部來分配這200億的利潤。

Y是給小b帶來更多客戶，帶來營收增量。這就需要流量解決方案的支撐。

Z是由其他的增值服務來掙錢。鏈主企業可以請來做物流、IT、金融等綜合服務唉盈利。

趙今巍認為最好的例子就是7-11。7-11供貨從來沒有低價，但7-11一樣能讓加盟店掙到錢，這是產業鏈競爭的核心邏輯。7-11的產品全是非標，SKU全部是自己研發的。不光熟食，7-11的快消品都是自有品牌，7-11總部會幫助上游生產企業做定制化開發。

趙今巍反問：“最慘的消費品零售市場都能出來7-11，憑什么其他行業出不來？”

這樣的數字產業集群，以“精準市場”為導向、在產業鏈上各自分工、以鏈主企業為核心、以產業大數據為支撐、實現在線交易的b2b數字化緊密協同的產業組織。整個組織實現“產業鏈最優”，并且共生、共享、共榮。

專注于賦能自己的生態企業，將雷達建在產業鏈邊界，一方面警惕外來入侵者，一方面也在準備隨時跨鏈復制自己的商業模式，這成為產業互聯網時代企業競爭的常態。

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