大漢電子商務有限公司（以下簡稱大漢電商）是中國500強企業大漢集團的控股子公司。大漢電商是“2016年中國互聯網百強企業”“國家高新技術企業”，公司旗下的鋼鐵電商平臺“大大買鋼”，致力于打造最具價值的鋼鐵產業鏈數字化生態平臺。

大漢電商的迅速發展與公司積極推動數字化轉型密不可分。大漢電商的愿景是在當今數字化技術的前沿，如人工智能、大數據、區塊鏈、物聯網等領域，打造最有價值的鋼鐵產業鏈數字化生態平臺。公司一直在不斷投入研究和發展，為實現這一愿景而不懈努力。

近日記者采訪了大漢電商技術總監宋軍。據宋軍介紹，大漢的鋼鐵電商的發展經歷了不少的挑戰。

“穩步發展”與“平臺孵化”同臺競技

大漢集團創建于1992年，1993年開始進入鋼貿領域。市場經濟轉型初期，大漢通過與鋼廠簽訂“大戶合同”開啟了鋼貿發展之路。與司機簽訂聯合配送協議，大漢墊資、找貨源，司機配送收款，在湖南的地市不斷復制此模式，使大漢迅速占領了湖南市場。贏得了“大漢鋼材，鋼材大漢”的口碑。

2003年大漢鋼鐵走出湖南成立武漢大漢，2004年8月大漢物流股份有限公司成立，標志著大漢鋼鐵正式進軍大西南，成為萍鋼、漣鋼、湘鋼、水鋼、新鋼、冷鋼、韶鋼等十多家大中型鋼鐵企業的戰略合作伙伴和重點經銷商。大漢物流于2009年通過國家AAAA級綜合型物流企業評估和ISO質量管理體系認證；2012年8月成功晉升為國家AAAAA綜合型物流企業。

2013年開始，國內大量鋼貿企業陸續暴雷，對行業造成了巨大的沖擊。當時大漢集團董事長傅勝龍做出判斷，行業需要變革，產業互聯網正在成為大宗商品貿易發展的趨勢。

2014年12月大漢電子商務有限公司成立，公司一期由大漢控股集團有限公司領投3000萬元人民幣，大漢鋼鐵進入線上線下發展齊步走階段。公司在2015年上線了自主研發的電商平臺“大大買鋼”，同年公司被列入湖南省電子商務重點培育項目，并很快獲得了“中國互聯網百強企業”“中國BtoB企業百強”等榮譽稱號。

2018年1月大漢供應鏈有限公司成立，定位“成為最具價值的鋼鐵供應鏈服務商”，大漢供應鏈有限公司榮膺2019年度中國鋼材銷售第四位，被評為“2019年度中國鋼材銷售十強企業”。

至此，在大漢集團內部出現了兩支從事鋼貿業務的主力軍，一個是代表傳統商貿模式，依靠資源和渠道的“功勛老臣”大漢供應鏈；一個是代表新營銷、新技術，依靠數字科技的“平臺新星”大漢電商。這一“老”一“新”，難免碰撞火花。

企業進行數字化轉型，最大的難點，不僅僅是技術的升級，更是觀念的革新和融合。受困于習慣思維，過往的經驗往往會造成人們無法全面地對未來做出判斷。就像上世紀初，英國遠征軍斯溫頓中校提出發明坦克這個想法時，受到英國陸軍高層的不屑一樣。在大漢的鋼鐵電商平臺轉型過程中也一直有一條觀念差異的鴻溝。

在發展中論道，發現“技術”和“經驗”的融合共生模式

隨著時間的推移，集團高層很快認識到，兩家公司，線上與線下，如果各司其職分別發展的話，很難適應行業的發展趨勢。

就大漢供應鏈而言，雖然公司借助大漢電商提供的部分技術支持，在2019年實現了鋼材銷售1100萬噸，銷售額突破450億元，年增長率40%以上的佳績，但是大漢供應鏈長期處于傳統的經營環境中，如果不能突破轉型，不能緊跟數字化的發展步伐，難免時代洗牌的局面。

另一方面，集團高層也意識到，產業互聯網和消費互聯網不同，大漢電商要完全脫離線下渠道，僅靠線上模式來發展，也存在很多局限性，很多工作依然需要線下完成。只有線上線下完全融合，兩家公司合而為一，“兵合一處，將打一家”，才能真正實現整體發展。

大漢集團董事長傅勝龍當時就敏銳地指出：“當我們的數字化轉型初建成效后，要構建產業競爭的優勢，就需要我們打破線上和線下的業務邊界和組織邊界。”

然而傅勝龍也很清楚，要達到這個目標，必須先消除兩個公司之間的觀念鴻溝，這需要一些卓越的領導技巧。

大漢電商在技術和在線領域擁有顯著的優勢，而大漢供應鏈則以其豐富的經驗、渠道資源以及與鋼廠的良好關系為優勢。如果雙方繼續各自孤立地奮斗下去，似乎難以持續取得長期成功。

在一次集團高層會議上，董事長傅勝龍感覺到時機成熟后，立刻在會議上總結道：“人際交往中最大的挑戰之一就是理念差異。如果兩個組織存在不同的理念，就很難進行有效的對話，容易出現排斥、抵觸和孤立。只有當我們在相互交流中積累了共同的理念和語境，形成了共通的語言，我們才能真正取得突破。”公司必須積極整合資源和實力，實現優勢互補，以在未來的行業競爭中保持領先地位

通過辯論達成共識，2020年7月，通過大漢電商對大漢供應鏈的并購，兩家公司實現了合并，這也標志大漢正式步入鋼鐵電商平臺轉型的發展快車道。

雙劍合璧，企業實現騰飛

隨著公司合并，大漢電商在科技應用上迎來了更加有針對性的發展方向。公司積極運用數字科技，推出了一系列創新產品，包括漢河平臺、智會多、信會多、漢費控、漢經理人、孺子牛等，這些科技產品不僅能夠有效提升公司內部的運營效率，還能夠為大大買鋼平臺上的鋼廠、貿易商和采購商提供便捷的采購、銷售、物流和金融等全方位服務。

以“漢云票”為例，該產品支持多種發票形式，包括紙票、電子發票，靈活適應不同的開票需求，而且無受限制地支持多種稅盤，確保了隨時隨地的開票便利。漢云票還能與各種業務系統無縫對接，使財務人員能夠全面管理發票的整個生命周期，顯著提升了發票管理的效能。此外，公司還積極響應國家全面推廣的數字發票政策，及時實現了與該政策的對接，確保數字發票產品不斷迭代升級，以更好地服務平臺和客戶。

另一方面，針對“漢經理人”，大漢電商的目標是讓社會現貨資源成為經理人的有效利用工具。公司通過優秀的商業模式、出色的產品和高效的工具，使經理人能夠輕松高效地處理業務。漢經理人打破了組織和資源之間的界限，使平臺上的各種資源都能夠為經理人提供服務和支持。經理人能夠實時跟蹤訂單狀態，提供更快速、準確的服務，而且可以隨時隨地下單，時間和地點不再成為障礙。漢經理人還將績效考核精細化到每個訂單，確保經理人清晰了解每筆訂單可以帶來多少收益，從而賦能經理人，使其能夠服務更多客戶。

最值得一提的是“信會多”“智會多”這兩款產品，通過對大數據的應用，很好地幫助客戶企業解決了融資難的問題。參與平臺交易的各方，不論是鋼廠還是采購商，都有融資的需求，而銀行同時也有放貸的需求。但銀行希望自己的貸款能投放給成長性好、經營穩定的企業，以實現低風險、收益穩定。這其中的難點就在于如何判斷企業的經營狀況。

大漢電商開發的數據中臺可以很好地解決這個矛盾。它可以基于客戶企業的利潤率、資產負債率、稅務違法信息等重要數據，完成一個精準的企業評估畫像，還可以對企業貸款從貸前的客戶準入、貸中的資金監控、貸后的回款情況全程進行跟蹤。這就大大降低了銀行貸款的風險。

要完成這個企業評估畫像并非易事，要解決一系列的技術問題。首先就是大數據來源。宋軍解釋說，企業大宗商品的交易行為，和人們日常生活消費行為很不同。日常消費是高頻次、低價值行為，平臺只需對消費數據進行分析，就可以判斷消費者性別、年齡、收入、婚否等一系列信息。但是大宗商品交易是低頻次、高價值行為，平臺僅通過自身的客戶交易數據，是無法制作企業精準畫像的，必須還要引入第三方數據。

大漢電商的數據中臺通過引入天眼查、企查查等第三方數據，來掌握客戶企業工商、稅務、司法等信息。

當然，有了完整的數據還是不夠的，還必須基于數據建立規則模型，因為不同數據的重要性是不同的。比如一個企業即便是沒有違約記錄，經營、財務狀況良好，但是它如果只成立了一年時間，銀行如果為它授信，依然是有風險的。所以要構建模型、設定參數權重，來體現不同數據的價值，這樣才能真正實現讓數據說話。

宋軍介紹，完成模型并不是一勞永逸的事，模型建立后還需要一個不斷調整、完善的過程。大漢電商針對企業畫像構建的數據模型，最初是借助專家經驗而打造的。但在實踐過程中，模型會出現一些紕漏。比如原本經營很好、應該獲得200萬銀行授信額度的企業，在最初的模型進行分析后得出的結果，卻只能給企業100萬銀行授信額度。這是因為最初的模型過分看重企業的注冊金額，模型認為注冊金額不足的企業就資質不夠。這時金融團隊和研發團隊就要重新調整模型規則，讓它對注冊金額這個因素的評估更加合理。這就是大數據模型不斷學習調整的過程。

三湘銀行、湖南銀行、長沙銀行等金融機構參觀了解了大漢電商信會多、智會多等數據產品后，認為大漢的金融風險防控系統整體水平不低于金融機構。從此以后，商業銀行在大漢電商的平臺投放貸款的信心更強了。截至目前，大漢電商的平臺累計獲得銀行授信10億元，累計發放貸款40億元。2023年開始，長沙銀行和寧波銀行還開始向大漢電商平臺提供貸款免擔保的服務。

金融支持無疑讓大漢贏得了更多鋼廠、采購商的青睞。“讓業務數據化，讓數據業務化”，數字化轉型升級給大漢電商帶來了實實在在的效益。和大漢物流合并后，兩家公司“雙劍合璧”，業務實現了爆發式增長。截至2021年底，公司銷售鋼材超過1500萬噸，銷售收入接近600億元。線上線下的融合讓公司達到了一個前所未有的新高度。

以理性、開放、共生的心態擁抱科技

宋軍提出，現在鋼鐵行業供求關系正在發生逆轉，正在從賣方市場慢慢向買方市場轉變。在這個轉變過程中，中間經銷商的價值正在日益凸顯。隨著這個趨勢的演進，鋼鐵電商借助科技帶來的效率優勢、風險防控優勢、支付優勢……必將在行業中發揮越來越重要的作用。

未來大漢電商希望和行業內的兄弟企業及利益相關企業一起來共同構建一個更大的數字化平臺，努力成為鋼鐵電商平臺中的佼佼者，為行業創造更大價值。

實現同樣的經營目標，往往可以通過不同的技術路徑或商業模式，由此而產生的范式之爭在歷史上不只一次上演。比如交流電、直流電之爭持續了一百多年，電動汽車和燃油車的較量也延續了百余年。如今基于數字技術的線上鋼鐵電商模式和基于傳統人力經驗的線下鋼貿模式之間存在著巨大的“代差”，由此引發的觀念碰撞、范式之爭也就尤為激烈。

歷史發展證明，曾經爭論激烈的不同范式，往往并不是簡單直接的誰應該替代誰的關系，而是要經歷一個相互融合的階段。比如自行車并沒有被晚100年出現的汽車直接取代，如今自行車和汽車的互補性更加顯著；如今在電氣工程領域，交流電、直流電的互補性也更加明顯。

當擁有傳統行業經驗的老將和掌握數字科技的新秀相碰撞時，雙方都能以開放、理性、互補、共生的心態去看待對方，才是企業實現科技轉型的關鍵所在。

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