2023年年底，福建經(jīng)緯新纖廠區(qū)一片蕭瑟——生產(chǎn)線全面停擺，僅剩三名保安和一名電工駐守空蕩車間。誰(shuí)承想，短短一年多時(shí)間，這里機(jī)器轟鳴：20萬(wàn)噸短纖生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，長(zhǎng)絲設(shè)備陸續(xù)試產(chǎn)，曾經(jīng)的“僵尸工廠”一躍成為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈復(fù)蘇標(biāo)桿。

這場(chǎng)“重生奇跡”的背后，是熱聯(lián)集團(tuán)以“金融衍生品賦能”為鑰匙開(kāi)啟的產(chǎn)業(yè)新路徑。在產(chǎn)能釋放、需求收縮、價(jià)格劇烈波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境下，這家扎根杭州的大宗商品服務(wù)商，正從“賺差價(jià)的中間商”轉(zhuǎn)型為“共生共榮的價(jià)值整合者”，重新定義了自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值。

對(duì)熱聯(lián)集團(tuán)而言，產(chǎn)業(yè)服務(wù)的核心從來(lái)不是“靠工具博弈獲利”，而是“以工具優(yōu)化價(jià)值匹配”。這一理念貫穿于其獨(dú)創(chuàng)的金融衍生品實(shí)體應(yīng)用“金字塔”體系，也成為破解行業(yè)痛點(diǎn)的底層邏輯。

“產(chǎn)業(yè)服務(wù)的本質(zhì)不是‘賣錢’，而是組織產(chǎn)業(yè)做好渠道服務(wù)，幫助上游高效賣出成品，幫助下游高效采購(gòu)原料，借助金融衍生品讓實(shí)體產(chǎn)業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。”熱聯(lián)集團(tuán)高級(jí)副總裁勞洪波的這句話，精準(zhǔn)概括了他們的產(chǎn)業(yè)服務(wù)理念。

過(guò)去二三十年，大宗商品行業(yè)處于需求旺盛、價(jià)格抬升的黃金周期，不少貿(mào)易公司逐漸偏離服務(wù)商品流通的初心：將標(biāo)準(zhǔn)化商品當(dāng)作資金載體賺取利差，把基差視為博弈工具追逐價(jià)差收益。這種模式在市場(chǎng)轉(zhuǎn)向后風(fēng)險(xiǎn)暴露無(wú)遺——供需格局從供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為供過(guò)于求，利差空間被大幅壓縮，資金安全風(fēng)險(xiǎn)凸顯；市場(chǎng)效率持續(xù)提升，靠信息差賺錢的難度陡增。更嚴(yán)重的是，這種模式讓上下游陷入對(duì)立局面，即便簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，也可能因5元/噸的價(jià)差分道揚(yáng)鑣，渠道黏性極其薄弱。

“傳統(tǒng)模式下，要貨就得定價(jià)、定價(jià)就得拿貨是行業(yè)‘規(guī)矩’，價(jià)格和物流緊密捆綁，企業(yè)要么被動(dòng)接受隨行就市的波動(dòng)，要么在交割、庫(kù)存里‘踩坑’。”勞洪波解釋道。

在他看來(lái)，大宗商品“交易對(duì)手多、規(guī)模大、價(jià)格波動(dòng)”的特性，本就容易引發(fā)“你壓價(jià)、我抬價(jià)”的零和博弈：下游急需拿貨時(shí)上游漲價(jià)，上游清庫(kù)存時(shí)下游壓價(jià)，所謂的“合作”往往抵不過(guò)短期利益。而金融衍生品的出現(xiàn)，為打破這一困局提供了可能。

熱聯(lián)集團(tuán)的破局思路是利用金融衍生品服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。“核心價(jià)值是將上下游從‘價(jià)格博弈對(duì)手’轉(zhuǎn)變?yōu)椤L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的協(xié)作伙伴’。”勞洪波解釋，通過(guò)期貨套保幫上游鎖定銷售價(jià)格、幫下游鎖定采購(gòu)成本，可減少價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致的合作分歧；通過(guò)基差貿(mào)易實(shí)現(xiàn)“價(jià)貨分離”，可讓企業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式的束縛，根據(jù)自身生產(chǎn)節(jié)奏靈活安排采銷。這一思路已在多個(gè)案例中得到驗(yàn)證。

2024年年初，西南一家國(guó)有甲醇企業(yè)計(jì)劃對(duì)8月產(chǎn)出的4000噸產(chǎn)品進(jìn)行賣出套保，但因非交割廠庫(kù)身份，貨物需經(jīng)水路運(yùn)往交割庫(kù)，運(yùn)輸周期存在較大不確定性，一旦延誤錯(cuò)過(guò)交割期，前期保值計(jì)劃就會(huì)落空。針對(duì)這一問(wèn)題，熱聯(lián)集團(tuán)控股子公司浙江杭實(shí)化工有限公司（簡(jiǎn)稱杭實(shí)化工）給出“基差貿(mào)易+貿(mào)易商廠庫(kù)”解決方案。雙方通過(guò)基差確定現(xiàn)貨送到價(jià)，既鎖定銷售價(jià)格，又借助熱聯(lián)集團(tuán)的廠庫(kù)資質(zhì)規(guī)避交割風(fēng)險(xiǎn)。最終，這筆交易的銷售價(jià)比企業(yè)當(dāng)天現(xiàn)貨價(jià)高70元/噸，不僅增厚利潤(rùn)、提前回收貨款，還徹底解決了資金占用問(wèn)題。

在化肥領(lǐng)域，杭實(shí)化工通過(guò)“價(jià)貨分離”實(shí)現(xiàn)三方共贏：“先采購(gòu)內(nèi)蒙古博大1000噸現(xiàn)貨，同時(shí)在期貨盤(pán)面賣出套保，待5月底以低于當(dāng)時(shí)河北市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格賣給河北復(fù)合肥廠，并同步在期貨市場(chǎng)平倉(cāng)。”據(jù)杭實(shí)化工副總經(jīng)理梅卓航介紹，這一操作既幫內(nèi)蒙古博大清空了庫(kù)存，又助河北復(fù)合肥廠降低了采購(gòu)成本，杭實(shí)化工也獲得了合理收益，生動(dòng)詮釋了“價(jià)值共生”的產(chǎn)業(yè)服務(wù)邏輯。

“金融衍生品是優(yōu)化服務(wù)的‘工具’。”勞洪波認(rèn)為，當(dāng)價(jià)格與物流不再綁定，上下游的關(guān)注點(diǎn)會(huì)從“短期價(jià)差”轉(zhuǎn)向“長(zhǎng)期穩(wěn)定”：上游能鎖定銷售價(jià)，不用擔(dān)心“貨砸在手里”；下游能鎖定采購(gòu)成本，不怕“急需時(shí)被漲價(jià)”。這種穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，正是破解“渠道弱黏性”的關(guān)鍵。“我們不做‘一錘子買賣’，而是幫客戶解決‘連續(xù)經(jīng)營(yíng)’中的實(shí)際問(wèn)題。”用金融衍生品為產(chǎn)業(yè)鏈注入穩(wěn)定因子，才是大宗商品貿(mào)易公司的長(zhǎng)久生存之道。

在熱聯(lián)集團(tuán)會(huì)議室播放的PPT中，一張打磨多時(shí)的“金融衍生品實(shí)體應(yīng)用‘金字塔’”圖清晰勾勒出其產(chǎn)業(yè)服務(wù)模式框架，其中也凝聚著團(tuán)隊(duì)對(duì)“如何用金融衍生品深度賦能產(chǎn)業(yè)”的長(zhǎng)期思考。

“‘金字塔’必須從下往上逐層推進(jìn)，每一層都要扎根實(shí)體需求，絕不能脫離產(chǎn)業(yè)談工具。”勞洪波強(qiáng)調(diào)。

最底層是“風(fēng)險(xiǎn)管理”，這是產(chǎn)業(yè)服務(wù)的根基。“對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理早已不是‘可選動(dòng)作’，而是‘生存必需’。”勞洪波坦言，過(guò)去市場(chǎng)紅利期，價(jià)格穩(wěn)步抬升，企業(yè)囤貨就能盈利，風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性被掩蓋，如今市場(chǎng)格局逆轉(zhuǎn)，價(jià)格波動(dòng)劇烈，曾經(jīng)的“利潤(rùn)庫(kù)存”可能變成“虧損資產(chǎn)”，先買后賣的傳統(tǒng)模式更讓企業(yè)直接暴露在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)中。

熱聯(lián)集團(tuán)的服務(wù)，正是幫企業(yè)“把看不見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為可控制的成本”。以福建經(jīng)緯新纖為例，短纖加工費(fèi)從1000元/噸跌至700元/噸后，廠家訂單接得越多虧得越多，而熱聯(lián)集團(tuán)介入后，通過(guò)聚酯鏈期貨助力其鎖定遠(yuǎn)期加工費(fèi)，即便后續(xù)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，生產(chǎn)線也能穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。這正是“金字塔”“風(fēng)險(xiǎn)管理”層的核心價(jià)值。

往上一層是“采銷優(yōu)化”，聚焦貿(mào)易公司自身經(jīng)營(yíng)效率的提升。作為年?duì)I收2000多億元的頭部大宗商品服務(wù)商，熱聯(lián)集團(tuán)持有大量現(xiàn)貨庫(kù)存與遠(yuǎn)期訂單，金融衍生品在此成為穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的“護(hù)航員”。“我們先把工具在自身業(yè)務(wù)中用透、用實(shí)，才能更懂客戶的痛點(diǎn)，提供更精準(zhǔn)的服務(wù)。”勞洪波表示，這是熱聯(lián)集團(tuán)為產(chǎn)業(yè)提供深度服務(wù)的底氣所在。

再往上一層是“產(chǎn)業(yè)服務(wù)”，標(biāo)志著從“服務(wù)自身”向“服務(wù)全行業(yè)”的跨越。這一層的核心是定制解決方案，而非輸出標(biāo)準(zhǔn)化工具。熱聯(lián)集團(tuán)2023年推出“五維管家”服務(wù)，即針對(duì)有需求的企業(yè)，派駐由風(fēng)險(xiǎn)管理、采銷優(yōu)化等專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，從庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)能風(fēng)險(xiǎn)管理、訂單風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)優(yōu)化管理、銷售優(yōu)化管理五個(gè)維度，提供陪伴式的管家服務(wù)。

山東一家生產(chǎn)企業(yè)曾因“不敢接遠(yuǎn)期訂單”發(fā)愁：擔(dān)心原料價(jià)格上漲吞噬加工利潤(rùn)，接單怕虧，不接單又怕丟客戶。熱聯(lián)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)駐場(chǎng)后，先幫企業(yè)清晰測(cè)算單噸加工成本，再通過(guò)基差貿(mào)易鎖定未來(lái)3個(gè)月的原料采購(gòu)價(jià)。最終，企業(yè)不僅敢接遠(yuǎn)期訂單，還因成本穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)了增收。

“這種服務(wù)不是‘點(diǎn)狀的應(yīng)急支援’，而是‘全周期的深度綁定’，我們要做客戶的‘風(fēng)險(xiǎn)管理伙伴’，而非單純的‘賣貨中間商’。”勞洪波如是說(shuō)。

頂層是“合作變現(xiàn)”與“產(chǎn)業(yè)投資”。熱聯(lián)集團(tuán)的目標(biāo)不只是幫客戶解決單個(gè)問(wèn)題，而是與上下游企業(yè)合成能力、共同成長(zhǎng)，構(gòu)建共生共榮的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。新疆哈密棉移庫(kù)案例堪稱典范。2024/2025棉花年度，哈密棉因晝夜溫差大導(dǎo)致糖分偏高、可紡性差，疊加12萬(wàn)噸產(chǎn)量增幅，當(dāng)?shù)剀埢◤S陷入滯銷困境。杭實(shí)化工調(diào)研發(fā)現(xiàn)，哈密棉符合期貨倉(cāng)單標(biāo)準(zhǔn)，且從新疆移庫(kù)至內(nèi)地可享受“出疆補(bǔ)貼+內(nèi)地倉(cāng)庫(kù)區(qū)域升水”收益，扣除移庫(kù)全流程成本（含采購(gòu)手續(xù)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)）后仍有盈余。最終，杭實(shí)化工完成兩萬(wàn)噸哈密棉移庫(kù)（占當(dāng)?shù)乜偖a(chǎn)量15%），既幫軋花廠清空了庫(kù)存，又為下游紡織企業(yè)提供了高性價(jià)比原料，自身也通過(guò)區(qū)域價(jià)差取得了合理收益，實(shí)現(xiàn)三方共贏。

“這就是生態(tài)的價(jià)值，不是零和博弈下的‘搶蛋糕’，而是通過(guò)資源整合把‘蛋糕’做大。”勞洪波說(shuō)。

記者仍記得2025年6月調(diào)研福建惠行經(jīng)緯（原福建經(jīng)緯新纖，2025年被熱聯(lián)集團(tuán)旗下惠行實(shí)業(yè)收購(gòu)）時(shí)的場(chǎng)景：車間內(nèi)的轟鳴聲掩不住工人的生產(chǎn)熱情。“現(xiàn)在我們敢接3個(gè)月后的遠(yuǎn)期訂單，因?yàn)榧庸べM(fèi)早就通過(guò)期貨鎖好了。”該廠銷售部經(jīng)理潘振國(guó)感慨道。得益于熱聯(lián)集團(tuán)的期現(xiàn)結(jié)合優(yōu)勢(shì)，工廠成功鎖定加工利潤(rùn)，生產(chǎn)線無(wú)須再因價(jià)格波動(dòng)焦慮，始終保持井然有序的運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏。

“制造企業(yè)的核心需求不是‘解決今天的問(wèn)題’，而是‘保證明天繼續(xù)生產(chǎn)’。”勞洪波的這句話，道出了“‘金字塔’賦能體系”的邏輯——從單一風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)到全周期生態(tài)構(gòu)建，每一層服務(wù)都圍繞“產(chǎn)業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)”展開(kāi)，這正是金融衍生品服務(wù)實(shí)體的終極價(jià)值。

“大宗商品行業(yè)最大的痛點(diǎn)，不是沒(méi)有工具，而是沒(méi)有穩(wěn)定的上下游關(guān)系。”在勞洪波看來(lái)，行業(yè)內(nèi)所謂的“合作”，大多是“以價(jià)格為核心的弱黏性”。熱聯(lián)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)服務(wù)的目標(biāo)，就是破解這一困局，構(gòu)建“價(jià)值共生”的深度關(guān)系。

“共生不是單方面給予恩惠，也不是祈求客戶合作，而是‘你好我好大家好’的雙贏甚至多贏。”勞洪波解釋，客戶通過(guò)熱聯(lián)集團(tuán)的服務(wù)解決風(fēng)險(xiǎn)管理難題、穩(wěn)定生產(chǎn)，熱聯(lián)集團(tuán)則通過(guò)服務(wù)獲得客戶信任、挖掘合作機(jī)會(huì)，讓原本的對(duì)立方變成一起賺錢、一起成長(zhǎng)的伙伴。

內(nèi)蒙古博大與熱聯(lián)集團(tuán)的合作便是典型案例。合作后，內(nèi)蒙古博大不再將其視為普通貿(mào)易商，而是主動(dòng)分享生產(chǎn)計(jì)劃，甚至將新訂單的定價(jià)權(quán)交給熱聯(lián)集團(tuán)，熱聯(lián)集團(tuán)則借助這種信任，將內(nèi)蒙古的貨源與河北的需求精準(zhǔn)匹配，提升了整個(gè)區(qū)域的流通效率。“當(dāng)客戶覺(jué)得你能幫他賺錢、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，黏性自然就強(qiáng)了。”勞洪波說(shuō)。

這種共生關(guān)系還體現(xiàn)在服務(wù)邊界的拓展上。在福建惠行經(jīng)緯的改造中，熱聯(lián)集團(tuán)做的遠(yuǎn)不止套保鎖價(jià)：重構(gòu)銷售團(tuán)隊(duì)，將傳統(tǒng)“一口價(jià)”改為基差貿(mào)易；分析全國(guó)市場(chǎng)，將福建低價(jià)短纖通過(guò)船運(yùn)賣到山東、河北等高價(jià)區(qū)；建議下游客戶改變“一次性買半個(gè)月貨”的脈沖式采購(gòu)習(xí)慣，推行平滑采購(gòu)，以降低資金壓力。

“我們不是在‘拯救’工廠，而是和工廠一起‘重生’。”勞洪波坦言，這次合作中，熱聯(lián)集團(tuán)不僅獲得了貿(mào)易利潤(rùn)，還積累了聚酯產(chǎn)業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)拓展同類客戶打下基礎(chǔ)。

勞洪波對(duì)熱聯(lián)集團(tuán)的發(fā)展定位很清晰：過(guò)去是優(yōu)秀的現(xiàn)貨公司，現(xiàn)在是領(lǐng)先的現(xiàn)期公司，未來(lái)則向期期公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，這也勾勒出其產(chǎn)業(yè)服務(wù)的進(jìn)化路徑。在他看來(lái)，1.0時(shí)代的現(xiàn)貨公司以現(xiàn)貨為渠道，賺取信息價(jià)差、物流價(jià)差收益，本質(zhì)是傳統(tǒng)現(xiàn)貨貿(mào)易；2.0時(shí)代的現(xiàn)期公司以現(xiàn)貨為核心，將金融衍生品作為風(fēng)險(xiǎn)管理及采銷優(yōu)化工具，主要服務(wù)自身需求；3.0時(shí)代的期期公司則從貿(mào)易視角轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)視角，利用金融衍生品助力制造企業(yè)連續(xù)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)定變現(xiàn)、增厚利潤(rùn)。

“制造企業(yè)區(qū)別于貿(mào)易公司的一個(gè)重點(diǎn)在于連續(xù)性。”勞洪波舉例，哪怕加工利潤(rùn)倒掛，制造企業(yè)也必須維持生產(chǎn)，因?yàn)樵O(shè)備折舊、人員成本、銀行貸款不會(huì)因停產(chǎn)而減少。尿素、純堿企業(yè)更是如此，今年產(chǎn)50萬(wàn)噸，明年大概率還是50萬(wàn)噸。“他們時(shí)刻面臨‘什么時(shí)候庫(kù)存積壓’‘什么時(shí)候銷量下滑’的周期性問(wèn)題，卻必須保證生產(chǎn)不中斷。”他認(rèn)為，期期公司的價(jià)值就是運(yùn)用金融衍生品及相關(guān)貿(mào)易服務(wù)，為這種“連續(xù)性經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景”提供支持。

熱聯(lián)集團(tuán)正在推進(jìn)的“五維管家——庫(kù)存管家服務(wù)”就是積極探索。據(jù)五維管家負(fù)責(zé)人王奇介紹，該服務(wù)幫助實(shí)體企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃設(shè)定“合意庫(kù)存、合意敞口”，建立制度流程保障，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)量化追蹤，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，出現(xiàn)不合意敞口時(shí)動(dòng)態(tài)評(píng)估、科學(xué)再平衡。

“這才是金融衍生品最大的價(jià)值——基于產(chǎn)業(yè)身份‘看見(jiàn)價(jià)格、運(yùn)用價(jià)格’，幫企業(yè)規(guī)避未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。”王奇說(shuō)。

“我們不想做‘行業(yè)的顛覆者’，而想做‘產(chǎn)業(yè)的賦能者’。”勞洪波表示，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)服務(wù)市場(chǎng)需求遠(yuǎn)大于供給，很多企業(yè)想做風(fēng)險(xiǎn)管理卻沒(méi)人幫，熱聯(lián)集團(tuán)希望聯(lián)合同行一起培育市場(chǎng)。就像哈密棉移庫(kù)案例后來(lái)被多家期現(xiàn)商借鑒，不僅幫更多軋花廠解圍，更提高了新疆棉的流通效率——這正是“價(jià)值共生”理念的最好落地。

在勞洪波看來(lái)，熱聯(lián)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)服務(wù)之道就兩個(gè)詞：扎根、共生。扎根實(shí)體需求，不脫離產(chǎn)業(yè)；與上下游共生共榮，不做零和博弈。

這，或許就是熱聯(lián)集團(tuán)解鎖的產(chǎn)業(yè)新密碼：用金融衍生品打破“價(jià)貨綁定”的枷鎖，用“金字塔”模式構(gòu)建全周期服務(wù)體系，用“價(jià)值共生”重塑產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，熱聯(lián)集團(tuán)正以自己的方式，為實(shí)體產(chǎn)業(yè)尋找確定的未來(lái)。而這，不僅是其發(fā)展路徑，也是整個(gè)大宗商品行業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。