企業是以盈利為目的建立的經濟組織，因此業務發展是企業的立身之本，公司的一切經營活動要以業務為中心開展。由于大宗貿易企業的“三高一低“的特點，風險控制對企業穩健經營和長期發展起著非常重要的作用。而財務作為傳統后臺，需進行管理提升，將管理前置，進行業財融合，幫助提升企業經營績效。如何在業務中控制風險，穩健經營，如何進行業財融合提示企業價值，文章以某大宗商品貿易企業（簡稱SH公司）為例，探討風控、財務、業務的一體化管理，為業務經營賦能。

正文

在當今世界，隨著科學技術的進步和生產的發展，已進入全球經濟一體化時代。中國作為世界經濟體的一員，自改革開放，尤其是加入WTO以后，中國企業作為世界經濟的參與者，面臨著巨大的機遇和挑戰。由于經濟發展全球化而帶來的競爭日益加劇，為了提高企業的管理水平和增強市場競爭力，中國企業出于自身管理需要，建立了一體化管理體系，以贏得企業更大的發展。

而大宗商品貿易企業，即以大宗商品為標的進行大批量流通的貿易企業，和普通商品不同。首先，大宗商品的價格敏感度極高，很容易受政治，供需關系、產量、外交、軍事事件、投機行為和市場心理等因素影響，市場價格波動劇烈。因此，信用風險事件頻發，是風險度極高的行業。其次，大宗商品貿易企業交易資金金額大，為高杠桿運作，并且由于大宗商品貿易為低毛利行業，一旦出現高風險事項，資金周轉就會出現問題，企業立刻會陷入巨大的危機。因此，在大宗商品貿易企業管理中，業務、風控、財務三者密不可分，如何將風控、財務、業務三者進行有機融合，是關系到大宗商品貿易企業生存與發展的必然需求。經過幾年的探索和嘗試，SH公司初步建立起集風控、財務、業務為一體的管理體系。

一體化管理是公司自身發展的必然需要

SH公司成立于2015年，主營塑料、橡膠品種，主要以現貨分銷和期現結合業務為主，業務團隊為從行業內引進的成熟團隊，具有豐富的從業經驗。經過多年的精耕細作，公司與國內外知名企業都建立了良好合作，業務量增長迅速，已成為國內化工行業內有一定影響力的大宗商品分銷商。但在業務體量高速增長的情況下，也暴露出后臺和業務前臺存在的管理問題，業務、財務、風控三條線各自為政，信息橫向溝通不充分，相互間協作較少。

業務、財務、風控缺乏聯動性，導致業務不了解財務，致使業務規模和公司資源不匹配，資金預算與實際偏差較大；而風控不了解業務實質，管理不到實處，管理質量和效率低下；財務不了解業務，看不到數據后需要解讀的業務內容，信息嚴重滯后，為經營獻計獻策更加無從談起。這一系列問題，給企業經營管理帶來極大的風險隱患，企業的業務管理水平急需提高，一體化管理迫在眉睫。鑒于此，公司管理開始實施規范化、精細化的一體化管理模式。

企業一體化管理必須具備整體思考意識

建設企業一體化管理體系必須具備整體思考意識。在彼得·圣吉的《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》中指出，組織必須以系統的方法去思考和行動。系統思考是一種從整體、全局出發的思考方式。在一個系統里，事物之前彼此關聯，互相影響，從局部問題考慮看似正確，但放到系統里不一定對。系統思考其主要的觀點可以概括為：由“將自己與世界分開”，轉變為“與世界聯接”，從“將問題看做是由‘外面’某些人或事引起的”，轉變為“看到自己的行動如何造成問題”。通過系統思考能夠得到融合整體能大于部分之和的效果。

在企業實際運營中，我們把組織單元根據分工，分為業務、風控和財務條線，人為地將企業經濟活動切割成了業務、風控和財務活動，各自把責任限定在自己的職位范疇，彼此間互不融合。缺乏系統思考，組織中的人員會只關注自己的工作職責，對所有職位之間相互關聯的工作缺乏責任感和擔當，“三個和尚沒水吃”的效應會削弱了團隊的組織力量與組織優勢，變得不堪一擊。對于固守本職的被動性工作而言，缺乏整體思考的積極主動，可能會讓我們過分關注于短期的個別事件，導致提升了短期利益而損害長遠發展。只有經過整體思考的積極主動，才能長久地、持續性地改善我們的管理。

管理的最終目的是為了實現企業價值的最大化，風控、財務、業務在這個根本目的上是一致的。從戰略發展目標上，公司致力于成為市場有影響力的大宗商品貿易商。基于共同愿景下的系統思考，各組織單元才會具備團隊合作的行動力，才有自主學習的積極性；具備系統思考，各組織單元才能以發展的長遠的眼光全局看待問題，一體化管理才能在企業有效實施。

一體化管理體系搭建

（一）信息化系統是企業進行一體化管理的基礎

信息化系統的建設，是企業打造數據中臺，構建企業數據化戰斗力的基礎。大宗商品貿易企業由于其交易體量大，采購銷售頻繁，客商信息眾多，數據繁雜，權益統計工作復雜，風控難度大，企業實行一體化管理，必須建立在信息化系統的實施上。ERP系統實現數據和信息的共享，能夠將業務流、資金流和風控管理高度融合，管理層能夠實時跟蹤和監控頭寸和權益、資金等情況，從而實現業務、風控、財務一體化管理。

（二）頭寸設定和管理

在大宗商品貿易企業，頭寸設計和管理為經營中最重要的部分，也是一體化管理最核心工作。公司在總體頭寸設計時，需綜合考慮政治經濟環境的影響，考慮市場和行業風險，考慮商品供需關系，以及資金供給情況。因此，每年總體頭寸設計時，公司首先要盤點可用資源，根據資源情況來設定總頭寸規模。設定總體頭寸同時再分按部門和品種設定分項規模和止損額度。頭寸規模和資源配置，既要防止頭寸過大、財務杠桿過高引發的財務風險，也需要考慮業務完成經營指標所必須的頭寸規模和匹配的資源。總體頭寸的設計過程，風控、財務和業務要充分聯動，使風險可控，業務穩健，盈利穩定。

業務提交具體交易方案時，從業務本身，要有充分的研究支撐，要有清晰的交易邏輯，交易策略和交易計劃，明確頭寸規模，止盈止損和預警點。業務方案同時要充分考慮風險因素，交易方案設計要考慮回撤過大能否及時止損，是否事先考慮到突發事件并有應對預案和措施？業務制定交易方案時，還需有財務成本意識，要充分考慮到盈虧比，是否有足夠的資金投入，持有資金成本和預期收益是否匹配。管理要從業務、財務、風控幾方面綜合考量方案的有效性，并在過程中實時監控。

（三）資源動態平衡

公司要把有限的資源配置優勢產品。資源的配置不是一成不變的，根據業務模式是否穩健，業務機會是否相對確定，或相關指標如業務資金使用率、資源回報率等，綜合考慮后進行資源的動態平衡。

（四）業財充分融合

傳統財務偏于會計核算工作，管理職能后置，和精細化管理要求已不相適應。企業在不斷轉型升級，財務也需要轉型創新，從會計核算轉型管理會計，與業務相融合。從會計計量上，實行權益核算一體化方案，進行業務數據和財務數據的融合，財務數據更加及時準確，更加真實有效地反映經營成果。財務為經營賦能，要從事后管理轉向事前預測，事中控制，事后監督，全程參與業務過程。財務必須充分理解業務模式，了解業務特點和風控要點，才能從財務數據中提煉出有價值的信息，基于數據的分析和預測，給經營管理提供決策。同時，運用財稅知識，提高資產運營質量，降低企業經營成本，幫助企業提高經營效益。

（五）打造全方位的大風控體系

公司構建全方位的大風控體系，各部門全員工參與到大風控體系搭建工作。對業務、風控、財務、資金各業務流程進行全面梳理，檢視并發現風險問題，并對風險問題進行評估，制定相應的應對和防范措施。通過系統梳理操作流程，發現管理盲點，減少風險隱患，保障企業穩健發展。

（六）建立有效的溝通機制

公司定期組織會議，業務、風控、資金管理人員共同討論公司重大頭寸和資源配置情況，交易機會和風險；反映資金情況，動態平衡業務規模。

公司還定期組織業務、風控、財務人員工作協調溝通會，加強業務和財務、風控的聯動，解決日常經營管理問題。

打造學習型組織

優秀的高素質人才是有效實行企業一體化管理的必要條件。沒有優秀人才，再好的管理機制和制度都是空中樓閣。企業要打造學習型組織，提高專業度和責任心，用好人，做對事，建立人才培養體系，給管理積蓄力量，成為公司的銅墻鐵壁。

公司通過上述行動打造企業風控、財務、業務一體化管理體系，在管理中已初見成效。風控、財務、業務一體化的管理模式，能有效實現企業精細化管理要求，最大限度地實現數據和信息共享，在過程中實時控制企業經濟活動，提高管理價值，幫助企業實現價值最大化。“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，業務不斷創新，管理也要不斷轉型升級，風控、財務、業務一體化管理道路任重道遠。

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