筆者由于長期從事于企業風險管理工作，接觸到很多企業的風險管理業務。在與企業的交流過程中，在與企業的業務推動過程中，發現了一些企業在風險管理實務中的實際問題，很多問題雖然表現的形式不太一樣，但所暴露出來的問題在本質上卻是可以追根溯源的，那就是對于企業風險管理原理的似是而非和對原理運用的不切實際。
今天，我們就來著重探討一下為什么有些企業開展不了套保業務這個問題。
對企業影響較小
一般來說，一個企業要引入風險管理體系，必須要有生死之痛的經歷和壓迫感。這種強烈的風險意識，要么建立在自身經歷的殘酷性感受基礎上，要么建立在見過慘烈的不可磨滅的印象基礎上。有一些企業，他的盈利模式基本是自帶光環的，有著獨特的經營優勢，有的表現為技術，有的表現為產品稀缺性，有的表現為市場地位，有的表現為機制，等等。這樣，他們的企業利潤來源，與市場價格變動關聯度就不強，或者市場價格變動對利潤影響占比較小，我們說這種企業的利基是很厚的，不是說沒有風險，而是風險很難動搖利基。這種企業，顯然沒有必要搞什么風險管理。還有一些企業，雖然利潤不那么厚，但也還有一些，至于價格風險，也不是沒有感受，但也不是不可以承受。特別是考慮到期貨等衍生品完全是他們不了解的事情，而且還要搞長期投入，體制建設，擔心難以駕馭，所以不如不搞。這種企業，不是沒必要搞風險管理，而是搞了比不搞還麻煩。
企業性質不適合
在我們企業體系里，由于企業背景不同，也不是所有的企業都有條件開展風險管理的。比如說國有企業，他的監管人是國資委，有國有資產是否流失這條紅線，對于衍生品這種解釋不清的業務，就干脆不開展。比如說經營層是職業經理人的上市公司，他很難面對股東和證監會的問詢，無法面對市場對于衍生品業務的問詢，當然我們說問詢是有點客氣了，其實實際發生的情況就不僅僅是問詢這么簡單了，人家也就沒必要開展了。當然也不是沒有這類公司嘗試突破的，有些公司一度還做得不錯，只是不完美而已。特別是在“8號文”出來之后，原先還能夠適當去參與套期保值的這類國有企業，它反而是因為前期的參與過程當中不達標，比如缺乏數字化的管理系統，或者在套保會計上暫時不能實現，那這種企業本來可能開展了一些風險管理業務之后，反而就停下來不做了。有些經營層是創始人的上市公司，一般參與的風險偏好就比較高。那相對來說，可能在套保和投機之間，它就更偏向于投機，可能對于套保參與的這個吸引力就會相對來說比較低一點。確實對老板是自己來說，他能夠承受的這個風險偏好就比較高一點，這樣幾個波次下來，效果不好，也就停下來不做了，只不過這個原因不能全算在風險管理上而已。
風險管理業務部門的定位
定位，首先是風險管理業務開展的目的是什么。其實不管你是參與到套保也好，還是參與到投機也好，沒有所謂絕對的好或者壞，最核心的就是你參與衍生品的目的，能夠符合你企業自身的目的就可以了。我們只是從長期的實踐結果來看，建議企業選擇套保這條路徑而已。套保是需要操作能力的，公司開展套保還需要對背景和環境能有一個充分的評估能力。我們最擔心的就是這個企業它既想套保，又想投機，這種情況下往往最終開展的結果是最差的。對于企業期現團隊來說，明明是以套保為目的的，但最后設計方案的時候，完全就是以投機的方向來設定的，那必然導致他在套保方案的設計里面驢唇不對馬嘴，在操作的過程當中也會受到價格波動的強烈影響，最終棄盤而去。定位，其次是風險管理業務部門在企業中的職能定位。根據期現業務的工作開展的時候，它的核心是落在總部集中管理，還是落在子公司或者是銷售采購平臺里面去具體進行開展，這就是關于你的這個期貨部門，它到底是一個管理部門，還是一個職能部門，你是偏向于發揮主觀能動性，還是偏向于它是去執行的部門。其實，實操經歷中，確實不好涇渭分明的去劃分，強行分，也分不清，但我們可以有一個簡單的標準，就是看最終的現貨和期貨業務部門是否歸屬于同一個領導。如果對于剛開展期貨業務的這種公司來說，將這個期貨部門設定在現貨業務部門下面，這樣可以由同一個領導來承擔最終的期貨和現貨業務部門的考核。
薪酬體系
一般來說，干期現的人才大多都從期貨這條線而來，他們的薪酬體系一般不會參考現貨的薪酬體系，而是參考的金融薪酬體系。而金融的薪酬體系又比現貨的薪酬體系可能高那么一些，這就會在現貨企業內部產生報酬的矛盾。特別是當考核體系不明朗，不協調的時候，由薪酬產生的矛盾就更突出一些。這種情況下，干事的人有著不同的姿態選擇，要么掛冠而去，要么出工不出力，更有甚者，依仗自身的專業性，出一些誤導性的方案，對企業造成危害。這幾個方面，也是企業進行風險管理體系建設時，必須重點架構的幾個方面，處理好了，企業風險管理的架子就搭建起來了，企業的經營，也就走上了穩健之路。
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