平臺模式能夠“贏者通吃”

       Interbrand每年都會評選“全球最佳品牌”，而蘋果、谷歌和亞馬遜的品牌價值是近幾年增長最快的公司。在最好的31家公司中，有13家是平臺企業，都有自己的生態系統，而另一些互聯網企業則受平臺企業的嚴格制約。這只是商業趨勢的一隅。

      放眼世界，不管是中國、俄羅斯還是拉丁美洲，平臺企業都是占優的。現在世界上前五的企業中，全部都是平臺企業。這種形式的企業的優勢在十年里的發展是平穩上升的，而且越來越顯著，擠占了諸如能源、金融等傳統企業的領先位置。

      為什么會發生這樣的現象？最重要的就是網絡效應，可能大家都比較熟悉麥特卡夫定律（Metcalfes Law，網絡價值同網絡用戶數量的平方成正比，即N個連結能創造N的平方量級的效益）。例如，Uber就連接了大量的司機和搭車者，形成了一個正反饋循環：想要打車的人越多，就會吸引越多的司機加入Uber；司機越多，打車的人就越多。傳統的經濟理論是講供需平衡，而當用戶效用隨著其他用戶的加入而增加時，網絡效應就會凸顯。當然，這也可能產生出壟斷型企業，因為所有的用戶都加入其中，形成“贏者通吃”。

       我們可以通過愛彼迎（Airbnb）的成長案例，看看平臺是如何通過網絡效應，快速撬動傳統市場、改寫產業規則的？

       2007年10月，一條互聯網新聞推送瞄準了那些為工業產品做外觀設計的設計師：他們設計的產品小到咖啡機，大到大型噴氣式客機。這條推送為用戶提供了一個不同尋常的住宿選擇，專門面向那些即將參加兩個工業設計組織大會的專家。這兩個大會分別是：工業設計學會國際會議（ICSID）和美國工業設計師協會（IDSA）。

      如果你正準備參加下周在舊金山舉行的ICSID/IDSA國際會議/連接2007的活動，并且還沒有預訂住宿，那么可以考慮下“睡衣社交”（networking in your jam-jams）。除了酒店，為了在城市里找到能支付得起的住宿方式，想象你住在一個工業設計師同行的家中，在空氣床上打盹兒后醒來，與房東一邊吃著果醬餡餅、喝著橙汁，一邊聊著當天即將舉行的活動。

    “睡衣社交”是由兩個新生代設計師布萊恩·切斯基和喬·吉比亞創想的點子，他們搬到舊金山但發現已經無法支付房租了。因為手頭拮據，他們馬上決定通過給參會者提供氣墊床和旅游向導服務來賺錢。切斯基和吉比亞獲得了三個周末的房客，賺了1000美元，這些錢足以支付他們下個月的房租。

       他們這一次隨意的空間共享經歷即將掀起一個世界最大產業的變革。

       切斯基和吉比亞招募了第三位合伙人內森·布萊卡斯亞，幫助他們將平價租房生意做成一項長期業務。當然，出租他們在舊金山的閣樓收益并不令人滿意，所以他們設計了一個網站可以讓任何人、在任何時候，都可以向旅行者出租閑置的沙發床或者客房。作為交換，這家公司，也就是現在的愛彼迎（Airbnb），會在租金收入中抽取一小部分傭金。

       這三個合伙人開始關注一些酒店經常售罄的活動，這一舉措令他們在2008年舉行的奧斯汀西南音樂節上大獲成功。但是他們很快發現了美國國內，甚至全世界的旅行者對當地居民提供的友好實惠住宿的需求。

       今天，愛彼迎是一個覆蓋119個國家的獨角獸公司，管理從公寓、普通住宅到城堡等，超過50萬套房源，服務超過1000萬名會員。在最近的一輪投資中（2014年4月），該公司估值超過100億美元，同期只有極少的幾家世界最大的連鎖酒店的估值能超過這個數字。

       不到10年的時間里，在從未擁有一間自己的酒店房源的情況下，愛彼迎贏得了傳統酒店行業越來越多的顧客。

       這是一個戲劇性的，令人始料未及的變革。然而，愛彼迎僅僅是享有相似的DNA且近乎不可能的一系列行業巨變中的一員。

       中國的零售業巨頭阿里巴巴，僅旗下一個入口淘寶網就管理著超過10億種不同的商品，被經濟學人稱作“全世界最大的集市”，卻沒有一件商品庫存是自己的。

      有著超過15億活躍用戶查看新聞、照片、聽歌和看視頻，Facebook在2015年獲得了約140億美元廣告收入，成為世界最大的傳媒公司，卻從來沒有任何一篇自己撰寫的內容。

      一個傳統行業在短短的幾個月里是如何被一個市場入侵者顛覆的？這些異軍突起的公司不曾擁有傳統定義的企業生存的必要資源，更不用說市場支配力？為什么一個又一個行業的變革在今天發生？

       答案是平臺的力量——一個新興商業模式利用科技連接起生態系統中互動的人、機構和資源，創造意想不到的價值并進行價值交換。

       愛彼迎、優步、阿里巴巴和Facebook只是變革性平臺的四個例子，還有一長串的例子包括亞馬遜、YouTube、eBay、維基百科、蘋果、Upwork、推特、KAYAK、Instagram、Pinterest等。每個都唯一地專注于某一個獨特的行業和市場，并且每個都利用平臺的力量改變了全球經濟的一部分。許許多多類似的變革已經在如火如荼地進行著。

      平臺是一個聽起來簡單，但是具有變革性的概念，它徹底地大范圍改變了商業、經濟和社會。實際上，只要任意一個行業中，信息是重要的組成部分，那么這個行業就是平臺革命的候選者。這里就包括一些產品本身是信息（比如教育和媒體）的企業，也包括任何能獲得顧客需求、價格變動、供需情況和市場趨勢的企業，這些幾乎涉及各行各業。

傳統企業是邊際收益遞減的，而網絡企業正相反，所以每個公司都要加速擁抱平臺

       在當下的經濟環境中，傳統企業是邊際收益遞減的，而網絡企業是邊際收益遞增的。這是一個非常重要的趨勢，這也是為什么現在的互聯網企業都發展得非常快的原因。

      任何市場只要存在網絡效應，那么其注意力聚焦點就必須得從內部轉移到公司外部，因為外面的世界更大，外邊的用戶更多，人力資源、創新體系、研發中心以及戰略部門等都必須要將自己的關注點從企業內部轉移到企業外部。評價網絡效應，比起在企業內部進行評價，不如由企業外部來評價更加客觀有效。

      所以，要有API的戰略，要使得第三方可以加入進來，使用一部分資源，同時也創造價值。例如，亞馬遜制定了很多的規則，確保亞馬遜的團隊和業務單元，與其他團隊共享數據和信息。

小的網絡如果不形成生態，在具有更大的網絡效應的平臺面前是非常脆弱的，會被大的生態吸納

       經濟中的新驅動力和變革的含義，可以追溯到產品的選擇本身。過去是用戶自己獨自地識別產品的用戶價值，并和自己的需求、偏好進行匹配，他們自己到零售店中去發現、比較不同產品，然后敲定自己喜歡或想要的產品，沒有形成網絡效應。

      比如，蘋果iTunes偶然地成為內容出售方和內容使用方交易的中介，于是就出現了現金流和數據流的沖擊，那么平臺要做的就是做好雙方數據的匹配。在做匹配的過程中，平臺就能夠復制功能并吸納鄰近的市場。讓人極其驚訝的一個案例是，偉大的電子產品制造商索尼其各個單元內部不能共享信息和交流，而其中一些業務單元卻可以和蘋果合作，并和“自家人”競爭。

      結果是，諸如諾基亞、索尼的Play Station、微軟等在和具有更大網絡效應的平臺——蘋果、安卓競爭時就處于下風。小的網絡如果不形成生態，在具有更大的網絡效應的平臺面前是非常脆弱的，會被大的生態吸納。諾基亞、索尼都前景黯淡，走在下行通道里，不容樂觀，微軟也有些積重難返。

      平臺它本身是需要開放的，如果不開放，就產生不了比較好的網絡效應。但是開放同時也需要非常謹慎，要對平臺進行一些相關的監管，兩者需要達到一種非常微妙的平衡，否則這個生態系統就變得不可預測。

      設計產品和生態圈的一個差異是，你要讓用戶為其他用戶創造價值，這才會為平臺創造價值。如果你在百度或谷歌上搜索信息為其他用戶的搜索有效性、體驗做出貢獻，就會形成一個正反饋循環。如果海爾的互聯網平臺上一些用戶表達的家電體驗數據能改善其他家庭的體驗時，就具有了網絡效應，海爾就有其他可能的機會。

創新的價值標準：創造用戶價值

      如果沒有用戶參與，不管是漸進性創新還是顛覆性創新，可能都沒有太大的意義。

      如果你只問用戶需要什么產品特性，只能進行漸進性創新和產品內的迭代。有個老笑話是，一百年前，用戶只會告訴你想要一匹更快的馬，而不是要一輛汽車。站在漸進性創新基礎上能實現突破性創新嗎？

      平臺是極具創新性的商業模式，這種模式屬于“顛覆性創新之父”克里斯坦森所說的顛覆性創新。漸進性創新有一個非常大的問題是，它只從技術角度出發，而不是從和用戶交互、迭代的角度出發。它本質上，它還是一個封閉式的、關起門來自己研發技術的模式。

      現在，平臺模式都是一種開放式創新，在和用戶交互的過程當中，不斷地迭代，并把各種資源都整合進來。迭代過程是一個試錯的過程，重要的是用戶要參與，如果沒有用戶參與，不管是漸進性還是突破性的創新，可能都沒有太大的意義。

在開放與創新之間實現平衡，是一個比較較難把握的藝術

      喬布斯喜歡把“開放與封閉的窘境”看作一種“分散”與“整合”的選擇，這巧妙地暗示了自己對封閉、控制性強的系統的偏愛。這是有一定道理的：系統越開放也就越碎片化。一個開放的系統也使創造者更難獲得盈利，其知識產權也更難得到控制。但是，“開放”卻更有利于創新。

       開放與封閉之間的平衡是很難把握的。選擇錯誤的開放程度后果會很嚴重。蘋果的系統是半開放性質的，一直維持高增長的勢頭；安卓從2008年起步，到2013年市場份額卻變得極其巨大，但因為安卓過于開放，所以被外邊很多資源侵占自己的份額。

       過于開放，就非常難以管理，所以現在谷歌也試圖適度收斂，以抵御外界其他資源的侵蝕，保住自己的市場份額，比如，它要求用戶必須在谷歌上建立個人賬戶，否則一些重要功能就沒有辦法運行。

      阿里巴巴早期封閉過一段時間。為了保護內部的搜索引擎，拒絕了諸如百度對阿里信息的檢索，這保證了它在早期沒有被扼殺掉。

網絡效應是平臺獲得高速用戶增長的關鍵

      積極的溢出效應有助于平臺快速增加互動的體量。

     以拼車為例。對乘客和司機來說，乘坐一次滴滴的價值很高，是令雙方都滿意的核心互動。隨著平臺參與者數量的上漲，滴滴給雙邊市場提供的價值也水漲船高。消費者能更輕易地打到滴滴的車，而司機也更容易找到乘客。溢出效應還進一步提高滴滴對參與者的價值:乘客與司機之間的互動數據——司機和乘客的評分，提高了平臺對其他用戶的價值。

      工業經濟的引擎一直是供給側的規模效應。傳統企業的高固定成本和低邊際成本意味著，銷售量高于競爭對手的公司，其運營平均成本會低于對手。運營成本低，公司就可以降低價格，推動銷量上漲，使得價格更低，從而形成了成就壟斷企業的良性反饋回路。

       互聯網經濟背后的驅動力與之相反，是需求側的規模效應，又被稱為網絡效應。在互聯網經濟中，“體量”高于對手的公司在每次交易中都提供平均高于對手的價值。這是因為網絡越大，供應和需求越匹配，用于尋找匹配的數據也越充足。規模越大，產生的價值越高，而價值高能吸引到更多參與者，從而創造更多價值一一形成另一個成就壟斷企業的良性反饋回路。網絡效應成就了阿里巴巴一一電子商務交易量占中國總量75%；谷歌在移動操作系統所占市場份額為82%、移動搜索占94%；Facebook在全球占主導地位的社交平臺。

平臺戰略

       平臺生態系統中成員承擔的角色既可以是積累式的，也能是消耗式的。舉例來說，消費者和生產者可以通過互換角色，為平臺帶來價值。用戶可以今天乘坐滴滴，明天轉身成為滴滴的司機；旅行者可以用Airbnb預定住宿一晚，下一晚還可以當平臺上的房東。如果平臺的提供者能夠控制所提供內容與消費者之間的互動，就可以在依賴平臺擁有者基礎設施的同時，從擁有者身上獲取價值。

       所以平臺公司必須在自己的生態系統內，不停鼓勵積累式的活動，同時監控那些可能成為消耗式的活動。

       平臺的關鍵戰略目標是，用好的前端設計吸引理想參與者，激發正確的互動，也就是所謂的核心互動，引起越來越大的網絡效應。有的管理者經常處理不好這一點一一他們把太多注意力放在錯的互動類型上，總是著重強調了網絡效應的重要性，直覺上似乎是先把網絡效應做大，但平臺的底線應是，先確保參與者的互動有價值，然后再關注體量。

       開放度。平臺需要決定對消費者和生產者的開放度。開放的結構允許參與者使用平臺的資源(比如應用程序開發人員的工具)，并創造新的價值來源。開放式治理允許擁有者以外的人改變交易規則并獎勵在平臺上的分享行為。不管誰制定了規則，公平的獎勵體系才是關鍵。

       參與度。運行良好的平臺追蹤能增強網絡效應的生態系統成員活動，例如內容分享和重復訪問。Facebook通過觀察每日用戶對每月用戶的比值，判斷提升參與度工作的效果。

       匹配度。用戶和生產者的需求不匹配會削弱網絡效應。谷歌一直都在監控用戶的點擊和閱讀活動，并調整搜索結果滿足用戶需求的方式。

      今天，傳統企業已經處于發展的兩難境地，局勢已迫在眉睫：傳統企業必須學習平臺世界中的戰略新規則，轉換平臺思維模式，才能成為平臺時代的贏家。

（來源：投資銀行在線）

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