數字技術的蓬勃發展正在不斷重塑企業的商業模式和管理模式，復雜的市場環境下，數字化轉型成為傳統企業順應社會經濟形勢，實現價值創造方式變革的重要抓手。企業除了需要在技術層面謀求創新以外，還需要在組織和管理層面迭代以保障戰略落地。因此，企業面臨著來自不同層面的一系列挑戰，并且這些挑戰之間充滿張力，蘊含著矛盾和沖突，如何從組織角度理解數字化時代的主要任務是管理者難以回避的問題。
“數智”并不是單一數字特征，而是“數據-信息-知識-智慧”的不同層級狀態。就管理決策而言，數據本身并沒有實質意義，真正支撐組織決策的關鍵環節是如何從數據中識別出有價值的信息，并在此基礎上提煉組織所需的知識，從而實現知識到智慧的躍遷，最終沉淀為難以模仿的組織核心競爭力。
西蒙強調：管理決策面臨兩個基本前提，一個是事實前提，一個是價值前提。前者是對客觀世界及其運行規律的描述，后者則是關于人的主觀偏好的表達。事實前提在邏輯世界中永遠不可能轉換為價值前提，因為價值前提的根本在人而非技術。技術再發達，也無法解決人們面臨的價值和意義問題。因此，從“數”到“智”的過程不僅包括數據獲取的技術，還涉及數據處理、應用和轉化過程中的價值問題。價值問題沒有技術解決方案，如果對技術背后的價值與意義沒有思考，數字化雖然會帶來技術效率的提升，但必定會產生更多的組織問題。例如“困在系統里”的外賣騎手，他們被平臺算法驅動的一系列指標裹挾，被迫陷入效率與人性對峙的困境中。數字化不是組織的根本目的，要體現出數字化的價值與意義，歸根結底還是人的問題。數字化轉型關鍵在于誰先對技術背后的價值與意義有深入思考。如何理解不確定性和模糊性的區別？不確定性與環境中信息的不均衡分布密切相關，降低不確定性的有效手段是加強信息的獲取。從這個角度看，數字化在促進信息的收集、傳播和交互上具有顯著優勢。模糊性源于人對信息解讀的多樣性，不是數據和技術問題，而是人的思想統一性問題，與價值和意義密切相關。從這個角度看，數字化可以削弱信息的不確定性，卻無法解決信息解讀的模糊性問題。根據馬奇的觀點，模糊性問題的根本在于人對意義的差異化解讀，由于組織成員的身份、目標及所處的環境均存在差異，組織存在的意義即協調人的多樣性。也就是說如何“組織”才是關鍵。因此，再先進的技術所構成的系統也不一定產生組織績效。通過組織和領導手段實現成員間的意義共享，整合個體動機與組織目標，是技術價值實現的前提之一。在這個層面上，組織是超越了技術系統意義的存在，這是組織的自然屬性。數字化轉型的挑戰正是模糊性問題，因此組織的內部協同與意義共享對戰略落地至關重要。首先，從組織使命和目的來看，領導者需要明確闡述組織目標，并思考數字化對組織成員的意義。其次，組織要綜合運用文化與激勵手段影響和驅動員工，使他們認同和追隨組織數字化轉型目標。最后，領導者必須言行合一，定位“一把手”工程，才能實現對數字化轉型的有效領導。數字化轉型試圖借助數字與智能技術，理順內部結構與流程，通過組織再造推動業務改進和效率提升，從而呼應商業模式的轉型升級，實現內外聯動。在組織設計方面有三個重大考驗：第一，數字化之下決策權力配置的問題。數字化時代的組織決策高度依賴實時信息和專業知識，決策權力尤其需要與特定情形下的信息與知識匹配起來。當數字化改變了組織信息的分布格局，管理者信息壟斷優勢被大大削弱時，組織的權力結構會發生哪些變化？權力又是如何在技術的影響下流向支撐決策的信息中心的？第二，數字化之下組織內部協同的問題。數智化系統可以改變組織內人、事、物、信息的連接方式，以提升組織內部的協作效率，因此在把握業務與勞動分工的基礎上，應進一步明確高效的協調機制和跨層級、跨部門的協同過程如何通過數字化實現。許多企業引入智能化辦公平臺，傳統的直線連接方式轉變為網絡連接狀態，各個連接節點可以靈活設定，信息傳遞和溝通手段不斷豐富和便捷，但實質性的業務協同問題仍是桎梏。第三，數字化之下組織知識轉化的問題。數字化時代，組織知識管理的過程并沒有發生根本改變，核心問題仍是如何將個體的隱性知識轉化為組織層面的隱性知識和顯性知識，并在組織中留存、沉淀和積累。因此，需要明確數字技術或智能系統可以在哪些環節、通過什么樣的方式提升知識的轉化效率。許多知識管理工具，如知識搜索、知識地圖、虛擬學習社區等能否促進隱性知識向顯性知識的轉化，并且將這一轉化過程的載體從人際交互拓展到人機交互都是現實挑戰。數字化要求組織全方位、多維度突破和升級，充分開發和應用數字技術以提升組織效率，是數字化、智能化轉型的應有之義。今天，我們是否還應就“可能的組織”展開想象，或者說是否能借助數字技術推動“組織觀”的迭變？在過去一百年間，理性系統觀在管理學領域大行其道。尤其在20世紀前50年，對組織的考察主要是在封閉理性系統之下，強調組織要素之間的緊密耦合。這一時期人們普遍認為，一個理想的組織就像一臺精密機器，在運轉過程中不應該存在無關的零件和多余的運動。當前，企業追求數智化本質上就是這樣一種技術理性，然而隨著環境的變化以及企業規模的擴大，理性化會使組織產生更大的內部張力，要素間的緊密耦合反而讓組織產生更大的崩塌風險。在VUCA時代，過于緊密關聯的、正式化的組織系統顯然難以適應外部環境變化，因此能否借助數字技術釋放組織靈活性或許是更為關鍵的問題。與緊密耦合的組織系統相比，松散耦合的組織常常能夠對外部進行快速響應、靈活調整，組織各要素、各層級、各部門之間相互關聯、響應，同時彼此獨立，保持各自特色。松散耦合常常帶來“有組織的混亂”，要素間有限制的、非常態的關聯狀態反而有助于組織獲得特定優勢，尤其是在外部制度環境動態變化的時候，這種看似“病態”的組織面對風險會呈現出更強的韌性，釋放更大的活力。這兩種組織觀與上述模糊性問題密切相關。緊密耦合的組織系統是為了從組織設計上最大化協調組織成員的多樣性，而松散耦合的組織系統則是容忍一定程度的模糊性，并利用成員間異質性的意義解讀。與追求極致的理性相對，馬奇指出，那些看似多余的、不合常規的嘗試可能更有利于組織的多元創新，提高組織對環境的感知力，幫助組織更好地適應急劇變化的外部環境。■
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